Come scrivere un Business Plan. A cura di Giuseppe Incarnato Chairman & CEO di IGI INVESTIMENTI GROUP

Scrivere un business plan è un passo fondamentale per chiunque desideri avviare una nuova attività o espandere un’impresa esistente. Tale documento, ben scritto, non solo funge da guida interna ma è anche essenziale per ottenere finanziamenti da investitori o istituti di credito. Questo articolo offre una panoramica completa su come redigere un business plan efficace e dettagliato.

Il Business Plan è il documento base di pianificazione strategica, il termine Business Plan è sinonimo di Piano industriale ma lo stesso termine, viene utilizzato di solito per le nuove imprese che puntano sull’innovazione.

“Il Business Plan…è’ la manifestazione di una strategia e con esso si intraprende un percorso di conoscenza e di sintesi creativa che, prendendo avvio da una visione innovatrice e da alcuni informazioni iniziali, riesce a plasmare la business idea non immediatamente reale e realizzabile”

In questa definizione possiamo trovare alcune direttrici principali del Business Plan:

 Strategia: il concetto della strategia verrà trattato nei prossimi capitoli, per ora possiamo dire che è un modo di agire considerando l’ambiente circostante e cercando di sfruttarlo a proprio vantaggio.

 Conoscenza: è la consapevolezza della comprensione di fatti, verità o informazioni ottenute attraverso l’esperienza o l’apprendimento (a posteriori), ovvero tramite l’introspezione (a priori). La conoscenza è l’autocoscienza del possesso di informazioni connesse tra di loro, le quali, prese singolarmente, hanno un valore e un’utilità inferiori.

 Sintesi creativa: produzione di idee al di fuori degli schemi o la capacità di combinare idee già esistenti in nuovi modi non precedentemente identificati.

 Business idea: Capacità di trasformare l’idea in frutti che verranno utilizzati per riprodurla e migliorarla.

Quindi vediamo che il Business Plan, se utilizzato correttamente, può avere dei benefici sia in termini pratici delle operazioni, giorno per giorno, della vita aziendale, che in termini evolutivi della capacità aziendale, di utilizzare la propria conoscenza per svilupparsi e creare nuovi business. Lo scopo del Business Plan è quello di definire l’attività imprenditoriale.

Le informazioni che deve contenere, devono essere presentate in maniera:

• Efficiente: non perdersi in discorsi e informazioni poco utili ma andare direttamente al nocciolo della questione per rendere la lettura del Business Plan meno onerosa possibile, in termini di tempo, riuscendo a trasmettere solo le informazioni importanti per consentire un giudizio completo.

• Efficace: il soggetto che valuta se investire o meno deve riuscire a capire l’idea dietro al Business e non guardare solo l’aspetto economico-finanziario.

In questi ultimi tempi, la diffusione del Business Plan ha creato uno schema standard accettato, che evidenzia le informazioni che deve contenere. Nonostante la questione sia molto combattuta, la mia personale opinione è che il Business Plan deve essere visto in modo più ampio possibile, essendo uno strumento altamente flessibile, e può essere utilizzato da qualsiasi impresa, a prescindere dalla sua dimensione o dallo stadio di avanzamento del suo inserimento nel mercato.

1. Dati dell’imprenditore e dell’azienda
2. Descrizione del progetto
3. Analisi di mercato
4. Strategia di marketing
5. Struttura organizzativa
6. Previsioni economico-finanziarie
7. Fonti di copertura investimenti
8. Stato patrimoniale e conto economico
9. Flussi di cassa
10. Allegati

Altri autori invece aggregano le varie informazioni che devono essere presentate generalmente in 4 categorie:

• L’“executive summary”: che coincide, almeno in parte, con la “fattibilità imprenditoriale”
• La“fattibilità di marketing”; che coincide con la “fattibilità esterna”
• La “fattibilità tecnologica e organizzativa”: che coincide con la “fattibilità interna”
• La “fattibilità economico-finanziaria”: che sembra essere condivisa da tutti gli autori.

Quindi, gli elementi che compaiono nel Business Plan, possono variare in base agli obiettivi del progetto, diventando un documento molto grande, in caso di società con un passato molto ampio o, un documento di appena 40 pagine, se si vuole esplicitare un business idea di una start-up dove le informazioni a disposizione sono decisamente minori.

Il sommario esecutivo è la sezione più importante del tuo business plan. Deve fornire una panoramica chiara e concisa dei punti salienti del tuo piano. Dovrebbe includere:

• Una breve descrizione dell’azienda
• La missione e la visione
• Il prodotto o servizio offerto
• Un riassunto del mercato target
• Le strategie di marketing
• Le previsioni finanziarie fondamentali
• Le richieste di finanziamento

Venendo alle singole sezioni, la descrizione della azienda deve fornire una descrizione appunto molto dettagliata della stessa. Devono essere inclusi:

• La storia dell’azienda
• La struttura legale
• La sede principale
• Le principali attività commerciali
• I prodotti o servizi offerti

L’executive summary: deve essere di una lunghezza da 1 a 3 pagine. E’ una sintesi sommaria dell’intero documento. L’executive summary è un documento molto importante, perché l’interlocutore che deve valutare il Business Plan solo leggendo l’executive summary può decidere di non approfondire se pensa che è stato redatto in modo superficiale o contiene informazioni insoddisfacenti. L’executive summary non è solo un riassunto ma anche esso ha la sua valenza segnaletica, infatti esplicita gli obiettivi del documento, le metodologie adottate, i risultati, le indicazioni e le valutazioni. L’executive summary è la prima cosa che si legge ma l’ultima cosa che si scrive. Il linguaggio deve essere più divulgativo di quello del documento analitico seguente, senza molti gerghi e tecnicismi né per descrivere il prodotto offerto ma neanche per dare una visione del risultati possibilmente conseguibili. Se il documento risulta molto lungo, i punti di maggior rilievo possono essere riassunti in un box alla fine del capitolo.

Il profilo storico della società: assieme con le performance storiche, deve avere una larghezza di 10 pagine più o meno. In questa sezione vanno inseriti la storia e la serie di eventi che hanno portato alla creazione della cultura aziendale. E’ molto interessante far capire come e perché sia nata un’azienda, il che permette di dare un profilo logico nella strategia aziendale sin ora seguita. Inoltre, in questa sezione vanno inseriti la Vision, che riguarda tutto il mercato ed esprime delle linee guida morali, politiche, economiche e sociali dell’azienda e la Mission aziendale, che spiega l’azienda cerca di fare all’interno del mercato di riferimento presente e futuro. Dall’analisi storica della società, non può mancare un accenno all’aspetto organizzativo, aggiungendo un organigramma che evidenzia con chiarezza le funzioni chiave del business e le interdipendenze con le varie funzioni di supporto. Inoltre, si devono inserire delle descrizioni relative ai prodotti/servizi che l’azienda ha offerto in passato e offre attualmente, unita al quadro strategico che caratterizza il suo operato. Per rappresentare il contesto nel quale la società opera, possono essere utilizzati i seguenti strumenti :

• Analisi della distribuzione: dove emergono due importanti aspetti, i mercati geografici più rilevanti in cui l’azienda opera e i canali di distribuzioni più importanti assieme con un’analisi dei ricavi per canale.  
• Analisi del portafoglio clienti: dove emergono informazioni utili riguardo al grado di dipendenza dell’azienda dai propri clienti. Infatti, spesso i clienti dell’azienda incidono in maniera diversa sul fatturato. Più i clienti che generano la maggior parte del fatturato sono poco numerosi, più l’azienda è dipendente da questi con lo svantaggio di dover vincolare le proprie decisioni in base alle caratteristiche di questi pochi clienti. Ma è anche vantaggioso perché può fare delle azioni mirate su questi pochi clienti per aumentare il fatturato. Quando la società si trova nella situazione inversa, cioè quando il fatturato viene fatto da un numero grande di soggetti omogenei, allora lo svantaggio è che non si possono fare azioni molto mirate. Ma il vantaggio è che le decisioni aziendali sono meno vincolate.
• Segmentazione dei prodotti: dove vengono date indicazioni sui prodotti e sul loro collocamento rispetto alle funzioni d’uso. Possono essere prodotti simili ma che nella mente dei consumatori hanno delle funzioni diverse.
• Il business model: dove vengono esposti i modi in cui l’azienda conduce il business e come esso genera valore. In questo caso è indispensabile individuare i processi tipici, interni ed esterni, necessari per arrivare al prodotto servizio e che determinano il buon andamento del business. All’interno di questi processi ci sono attività più importanti di altri, fattori critici di successo, che devono essere tenuti sotto controllo per garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Analisi strategica: dove vengono identificati gli obiettivi strategici di ciascuna attività aziendale. Questa sezione è utile quando il Business Plan riguarda aziende multiprodotto o multibusiness. In questo caso si possono utilizzare gli approcci suggeriti da grosse società di consulenza, come il modello/matrice della McKinsey, che mette a confronto l’attrattività del settore e la posizione competitiva del prodotto, distinguendo sei quadranti, dove vengono indicati le modalità con le quali devono essere gestiti i diversi business in base al loro collocamento nella matrice. Le possibili opzioni sono la crescita, il mantenimento e la dismissione. Un altro strumento è il modello/matrice della Boston Consulting Group che mette a confronto il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa dell’azienda. In questo caso la matrice viene suddivisa in quattro quadranti e, ognuna di esse, dà delle indicazioni riguardo al business trattato in base al suo collocamento nei quadranti. Esempi di quadranti: i “punti interrogativi”, ovvero aziende che hanno una quota relativa bassa ma si trovano in un mercato in espansione e richiedono grandi risorse finanziarie per il loro sviluppo; le “stelle”, dove si ha una quota di mercato alta e il mercato in crescita. Anche le stelle necessitano di ingenti risorse per il loro mantenimento e la difesa dai concorrenti. Le “mucche da mungere”, ossia quelle aziende che si trovano in un mercato con poca crescita ma con una quota relativa alta. Questi business generano risorse che vengono investite in altre attività. Infine, Il quadrante “cani” che comprende quelle aziende che hanno una quota relativa bassa in un mercato che non sta crescendo. In questo caso si deve scegliere se dismettere l’attività o se investire per farle diventare ‟mucche da mungere‟.

• Analisi delle performance storiche. Normalmente, per fare l’analisi delle performance storiche vengono impiegati i dati a consuntivo disponibili degli ultimi 5 anni. E’ necessario, tramite questa analisi, dare un’indicazione dei profitti o delle perdite della società in un certo periodo e individuare le performance aziendali in termini di vendite e di costi. Si deve essere sempre pronti a rispondere alle domande degli interlocutori per quanto riguarda i dati che gli vengono mostrati. Di solito si utilizzano: conto economico gestionale, conto economico percentualizzato, analisi dei trend.

• L’analisi di mercato è cruciale per dimostrare la conoscenza del settore in cui operi e la comprensione del tuo pubblico di riferimento. Deve includere: Una panoramica dell’industria, Le dimensioni e il valore del mercato, i segmenti di mercato target, le tendenze del mercato, un’analisi della concorrenza. La sezione dell’analisi esterna dà delle indicazioni riguardanti l’ambiente generale e competitivo in cui la società opera, quindi si concentra su: settore di riferimento e ambiente competitivo.

Settore di riferimento. Dovrebbe includere:

La struttura aziendale:

• La struttura organizzativa
• I ruoli e le responsabilità dei membri del team
• Le qualifiche e l’esperienza dei dirigenti
• Le politiche di gestione

Diventa importantissimo descrivere dettagliatamente i prodotti o servizi offerti dall’azienda, inclusi:

• Le caratteristiche principali
• I benefici per i clienti
• Il ciclo di vita del prodotto
• Le strategie di ricerca e sviluppo

La strategia di marketing deve delineare come si intende attrarre e mantenere i clienti. Deve includere:

• Il posizionamento del prodotto
• Le strategie di prezzo
• I canali di distribuzione
• Le attività promozionali
• Le strategie di vendita

Il piano operativo deve descrivere le operazioni quotidiane dell’azienda, inclusi:

• La produzione
• I fornitori
• I costi operativi
• I processi di gestione della qualità

Il piano finanziario è cruciale per dimostrare la sostenibilità economica dell’azienda. Deve includere:

• Proiezioni del conto economico
• Previsioni del flusso di cassa
• Bilancio patrimoniale
• Analisi del punto di pareggio
• Richieste di finanziamento

Ambiente competitivo. Deve avere una lunghezza di 4 pagine, più o meno, e deve contenere informazioni riguardo i concorrenti e tutti i gli attori importanti. Non è consigliabile presentare un Business Plan dove non vengono considerati i competitor, perché viene percepito come una svista da parte del redattore che non conosce bene il mercato o che abbia fatto un’analisi superficiale. La non considerazione dei competitor può compromettere l’intero documento.

I possibili strumenti che possono essere utilizzati in questa sezione sono:  

• Il modello SCP (Structure, Conduct e Performance) che descrive gli episodi salienti, le peculiarità che hanno caratterizzato un certo mercato nel corso degli anni. Questo modello serve a comprendere come la Struttura, intesa come l’insieme di offerta e domanda e le caratteristiche tecnico/regolatrici di un certo mercato, influisca pesantemente sulla Condotta e le Performance degli attori al suo interno.
• Il posizionamento che dà indicazioni riguardo al metodo in cui l’azienda o un prodotto si pone e in che modo viene percepita dai clienti. Questo strumento utilizza le “Mappe di posizionamento”, cioè grafici a due variabili che descrivono quattro quadranti, all’interno dei quali sono disposte le diverse coppie di valori che rappresentano un’azienda o un prodotto/servizio.  
• Analisi della concorrenza che dà delle indicazioni riguardo ai principali concorrenti e il loro modo di fare impresa. Questo tipo di analisi, può risultare difficile per via della mancanza di informazioni ma, sicuramente, alcune informazioni riguardo i principali player di un mercato, saranno sempre disponibili anche se poco numerose.

Attraverso queste informazioni si può analizzare:

La strategia deve essere da 2 a 4 pagine. Non deve essere confusa con il piano di marketing. Infatti, nella strategia, si devono inserire gli obiettivi strategici del progetto che non devono consistere solo in un altro modo per generare ricavi o cash flow ma deve cercare di evidenziare la ragione strategica di un progetto. Deve evidenziare, inoltre, possibili implicazioni strategiche che possono compromettere il successo del piano se non vengono trattate con la dovuta attenzione.

Il piano di marketing deve essere lungo da 4 a 8 pagine. Deve descrivere dettagliatamente il modo con il quale l’azienda approccia il mercato per raggiungere gli obiettivi strategici che si è posta. All’interno di questo documento viene, quindi, inserito il marketing mix in dettaglio, con il loro relativi costi come: gli strumenti di comunicazione, i canali di vendita, il pricing, la scotistica e altro ancora. Inoltre, devono essere esplicitate le macro e micro attività, ruoli e responsabilità delle principali attività che devono essere eseguite, affinché il piano abbia successo nei tempi e nei modi stabiliti.

Il principale obiettivo del Business Plan è una autovalutazione dell’attività in essere, sia in termini di fattibilità interna che in termini di fattibilità esterna. Attraverso il Business Plan si possono individuare delle difficoltà che possono essere evitate facilmente se si ragiona sul modo di risoluzione con ampio anticipo. Inoltre, la preparazione del Business Plan, può far emergere che un‟ attività non è fattibile o che non è sostenibile nel lungo periodo, quindi le risorse destinate ad essa dovranno essere impiegate diversamente“.

In poche parole, il Business Plan mette in evidenza tutte le attività necessarie per lo sviluppo di un progetto con tempi e costi specifici per ognuna di esse, non finisce la sua attività come uno strumento di pianificazione ma può e deve essere utilizzato anche come uno strumento di controllo, una volta che l’attività sarà stata avviata, mettendo in evidenza scostamenti o valutazioni erronee tra processo di pianificazione e performance effettiva, permettendo di simulare e attivare le azioni correttive più efficaci.

Quel che è stato detto fino ad ora ci fa capire la valenza che può avere il Business Plan verso l’interno del complesso aziendale ma abbiamo parlato anche della sua utilità verso l’esterno. Questo documento può e deve essere utilizzato come un mezzo comunicativo verso l’esterno. Deve dimostrare la valenza della business idea e delle potenzialità di uno specifico progetto, soprattutto con i finanziatori ma non solo. Questi ultimi, avendo un documento a disposizione che esplicita il fabbisogno di risorse e le prospettive sulla capacità del progetto di generare flussi di cassa, percepiscono un rischio minore.

Pertanto, attraverso il Business Plan un’idea prende forma in termini reali e quindi dà la possibilità ad altri soggetti di valutare le implicazioni, può essere quindi utilizzato per esplicitare le strategie del business operative, finanziarie e patrimoniali, rendendo l’ottenimento del capitale da parte dei finanziatori o degli investitori, più agevole, permettendo e facilitando una più articolata valutazione del rischio. I finanziatori sono rappresentati da banche commerciali, banche d’investimento e istituzioni finanziarie internazionali e si concentrano principalmente sul tasso di ritorno dell’investimento. Gli investitori invece sono privati o organizzazioni che forniscono mezzi finanziari acquisendo una quota del capitale d’ impresa.