Il conflitto tra marketing e vendite frena l’espansione internazionale

Scenari. Non bastano campagne patinate: secondo l’Osservatorio del Polimi solo il 27% dei brand coinvolge l’area sales e i contact center nell’intera trasformazione digitale finalizzata ai mercati globali

La ricetta della loro birra artigianale – una delle prime fatte in Italia – è ben custodita, mentre quella per vendere in 47 Paesi del mondo la raccontano con una semplicità̀ disarmante.

«Ci vogliono costanza e preparazione, oltre che un’innata passione. Non ci si improvvisa nel realizzare un’impresa che possa coinvolgere tutti i clienti nel mondo. Oggi quello che siamo lo dobbiamo alla nostra community che ci segue e ci sostiene». Così afferma Teo Musso, fondatore e Ceo del birrificio agricolo Baladin. Si tratta della prima realtà̀ a produrre una birra completamente italiana con una filiera agricola nazionale integrata che parte dalla coltivazione delle materie prime – oltre il 90% degli ingredienti viene          autoprodotto – e continua all’interno degli stabilimenti produttivi, terminando il processo con una catena           distributiva di proprietà̀. Siamo a Piozzo, meno di mille anime in provincia di Cuneo. Da qui nel 1986 in modo pionieristico nasce questo progetto che oggi scala i mercati internazionali con 16 milioni di euro di fatturato per 3mila rivenditori e un e-commerce proprietario che serve 24mila clienti, uno dei primi a essere monomarca. Pochi giorni fa la sfida vinta sul campo digitale: in soli sei giorni sono stati raccolti cinque milioni di euro con un equity crowdfunding da record.

Vendere nei mercati globali

Facile a dirsi. Perché́ una rondine non fa primavera. Lo conferma la fotografia italiana, ancora in chiaroscuro. La difficoltà a espandersi sui mercati internazionali che molte aziende italiane incontrano è certificata da un numero: oggi solo l’8% delle nostre imprese ha un approccio avanzato alla strategia multipiattaforma, con un basso grado di maturità̀ delle medie e grandi realtà̀. Un livello valutato attraverso l’Ocx Index (pari a 4,5 su 10) dall’Osservatorio Omnichannel Customer Experience del Politecnico di Milano. A pesare è la mancanza di strategia sulla raccolta dei dati, essenziali per una comprensione del cliente. Oggi solo un’organizzazione su tre riesce a integrarli per abilitare una reale personalizzazione dell’esperienza. Solo il 40% delle aziende adotta analisi di tipo predittivo. Di queste quasi due terzi dichiarano di non possedere figure specializzate e si affida- no esclusivamente a strumenti tecnologici automatici. Ma c’è di più̀. Solo il 27% coinvolge i livelli operativi come venditori e operatori di contact center nell’intera trasformazione. Altro che mettersi nei panni del cliente: è come se ci fosse uno scollamento tra le strategie del marketing e le attività̀ commerciali calate nei vari mercati.

Le promesse non mantenute

«Il tratto distintivo che qualifica il marketing globale delle nostre migliori aziende è che accanto ad una prima dimensione meramente di prodotto si accompagna una seconda dimensione di qualità̀ dell’esperienza. Si parla di proposizione di valore che evolve e si qualifica nel processo di scambio. Ma il più̀ grande rischio è di natura gestionale, cioè̀ avere imprese che fanno promesse senza poi essere in grado di mantenerle. Dal punto di vista della gestione della relazione la partita si complica perché́ richiede reti evolute di assistenza», afferma Giuliano Noci, professore di strategie e marketing al Politecnico di Milano. Non bastano le campagne patinate, bisogna costruire esperienze di vendita e post-vendita di valore. «Questo conflitto irrisolto tra marketer e commerciali blocca l’espansione all’estero perché́ il dialogo è difficile. La sfida coinvolge grandi e piccole realtà̀, a patto di intraprendere percorsi di scalabilità̀. L’accesso al digitale nei vari mercati può̀ riguardare anche le Pmi, ma vanno portate avanti strategie integrate. Bisogna conquistare l’attenzione sui mercati internazionali, diventando rilevanti. Ci sono aziende piccole che ce l’hanno fatta perché́ le ricerche sui browser oggi premiano il made in Italy, elemento fondamentale di orientamento delle scelte di consumo. Bisogna però prestare attenzione alle keywords e costruire piattaforme consortili integrate, aumentando la massa critica e massimizzando l’efficacia grazie ad alleanze trasversali», precisa Noci.

Visioni globali, mercati locali

«Il nuovo marketing globale orientato all’export non può̀ prescindere da un approccio centrato sul cliente e sul l’adattabilità̀ alle specifiche esigenze dei mercati esteri». Ne è convinto Duccio Vitali, Ceo di Alkemy, pura public company specializzata nella trasformazione digitale del business delle aziende, quotata su Euronext Milan segmento Star di Borsa Italiana. L’azienda registra un fatturato di 118 milioni di euro per mille persone al lavoro in Italia, Spagna, Balcani e Messico. Obiettivo: capire il contesto post- digitale che copre l’intera catena del valore che va dalla strategia all’implementazione. «La nostra sfida sin dall’inizio è stata quella di far conoscere alle imprese il valore trasformativo del digitale. Oggi stiamo facendo la stessa cosa con l’intelligenza artificiale. Dal 2019 abbiamo lanciato una divisione di ricerca chiamata AI Evolution Hub per sviluppare soluzioni per i nostri clienti e ottimizzare i processi aziendali. Questa tecnologia ci permette di processare enormi dataset, di gestire contenuti su larga scala, di creare avatar di consumatori da intervistare con prompt da attivare per focus group prima di andare online», precisa Vitali. Tra i progetti seguiti c’è quel- lo di Piaggio Group, con la gestione social dei quattro brand del gruppo.

Valorizzare le differenze «Per vendere in contesti globali bisogna portare avanti una serie di azioni sistemiche: è necessario comprende- re i mercati e i clienti, personalizzare le offerte, mantenere la coerenza del marchio e dei valori rimanendo      autentici agli occhi dei consumatori, utilizzare le tecnologie digitali in modo efficace, concentrarsi sull’esperienza del cliente, essere agili e adattabili. E poi ci vuole coraggio, evitando di replicare progetti di successo», conclude Vitali. La ricetta è local for local, ovvero le aspettative dipendono dal mercato in cui si opera. Nella complessità delle relazioni in contesti internazionali ancora una volta a imporsi sono le specifiche consapevolezze culturali. Lo ha scritto recente mente anche Forbes America. «Nazionalità̀, etnia e luogo sono fattori che influenzano il modo in cui un messaggio viene compreso e interiorizzato. Bisogna valorizzare le differenze per risultare unici».

I CASI

Dal Veneto al mondo intero. Loison, nata nel 1938 da un laboratorio di pasticceria artigianale nel vicentino e guidata dal maestro dolciario Dario Loison, vende per il 65% in 70 Paesi. Il fatturato è di 13 milioni di euro con un team di 100 persone. La prima vendita online risale a vent’anni fa in Svezia

Un’impresa brianzola dell’arredamento si impone nei mercati globali coinvolgendo progettisti, architetti e clienti. Berto Salotti fattura 14 milioni di euro e per il 70% vende all’estero con uno show room anche a Singapore. Il corporate blog è in sette lingue

Una presenza social coerente, integrata, coinvolgente. È la strategia di Piaggio Group per il posizionamento social dei quattro brand del gruppo: Piaggio, Moto Guzzi, Aprilia e Vespa. Recentemente è stato curato anche il rilancio della gamma Piaggio MP3.

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