RAJU NARISETTI SULLA GESTIONE DELL’EDITORIA PRESSO MCKINSEY E SULLA SUA FILOSOFIA DI LEADERSHIP

La carriera di Raju Narisetti nel settore dell’informazione spazia dai suoi giorni come reporter della carta stampata alla gestione della trasformazione digitale per il Wall Street Journal e il Washington Post, fino al lancio di Mint come una delle prime redazioni integrate al mondo. Oggi è a capo dell’editoria globale presso McKinsey, guidando un team di 100 persone in una società di consulenza multinazionale composta da 45.000 persone.

The Fix ha parlato con Narisetti della sua posizione alla guida dell’editoria all’interno di una grande società non editoriale, delle sue lezioni di leadership in una carriera di 35 anni nei media globali e dei suoi consigli per i leader dei media.

Uno sguardo al motore editoriale di McKinsey

McKinsey è una delle società di consulenza più grandi al mondo con circa 45.000 dipendenti e oltre 15 miliardi di dollari di fatturato annuo. Il team editoriale globale guidato da Narisetti è responsabile di riconfezionare le intuizioni aziendali dei consulenti per un pubblico più ampio con l’obiettivo di rafforzare il marchio dell’azienda e, a lungo termine, conquistare più clienti.

Narisetti supervisiona una gamma di prodotti. Dice che la piattaforma principale è il sito web McKinsey.com, che nell’ultimo anno ha ottenuto oltre 90 milioni di letture degli oltre 1000 articoli prodotti dal team editoriale. Il team gestisce circa 25 podcast e quasi 50 offerte e-mail, che consistono in avvisi di articoli e newsletter curate, come una recente aggiunta per la generazione Z e i loro manager.

McKinsey ha anche un grande seguito sui social media, tra cui 6 milioni di persone su LinkedIn, e pubblica la rivista McKinsey Quarterly in formato cartaceo. Il pubblico principale è costituito dai decisori aziendali globali, nonché dai leader del settore pubblico e non profit. I prodotti sono pubblicati principalmente in inglese, ma Narisetti afferma che il pubblico è globale, con solo il 25% proveniente dal Nord America.

Tutti i prodotti sono gratuiti e il team editoriale misura il successo nella share of voice di McKinsey rispetto alla concorrenza e nel coinvolgimento in entrata dei lettori. Come dice Narisetti, “il miglior [ritorno sull’investimento] è quando qualcuno ci dice: ‘Ho letto questo articolo o ho ascoltato il tuo podcast e mi sono rivolto a te e tu mi hai aiutato a risolvere il mio problema aziendale’. Ma la nostra pubblicazione non è lead generation in senso convenzionale. Non siamo qui semplicemente per dirvi quanto sia meraviglioso McKinsey. Vogliamo che la potenza delle nostre intuizioni ti convinca che McKinsey è il posto migliore dove andare per risolvere il tuo problema”.

Il Global Publishing è un team di circa 100 persone all’interno della funzione Reach and Engagement di McKinsey. La struttura è “molto simile a una redazione senza le notizie”, dice Narisetti, con quattro sottogruppi principali. Il gruppo più numeroso, gli editori, lavora con i colleghi di McKinsey per modificare e scrivere articoli e altri prodotti. Altre tre categorie sono produzione editoriale, sviluppo e innovazione del pubblico e narrazione visiva e design.

Narisetti afferma che il livello gestionale è sottile. Ha solo due rapporti diretti: il direttore editoriale globale/vice editore e il responsabile dello sviluppo e dell’innovazione del pubblico. Il gruppo dirigente comprende anche il responsabile dell’eccellenza del personale e delle operazioni editoriali e il responsabile della tecnologia; non fanno capo a Narisetti.

Oltre a guidare il team, Narisetti dedica parte del suo tempo alla creazione di contenuti, come l’ancoraggio della serie Author Talks in cui intervista autori di libri di business e saggistica. Supervisiona anche gli sforzi di pubblicazione dei libri di McKinsey. L’azienda non pubblica libri direttamente, ma piuttosto propone idee per i libri ai principali editori.

L’approccio di leadership di Narisetti: bilanciare tra un telescopio e un microscopio, spingendo a creare una differenziazione significativa

Negli ultimi decenni Narisetti ha lavorato come leader e senior manager in importanti società di media, tra cui fondatore e redattore capo di Mint, caporedattore del Washington Post , vicepresidente senior per la crescita e la strategia di News Corp e CEO. di Gizmodo.

Il ruolo in McKinsey, che ha assunto quattro anni fa, è stato per lui un’opportunità per apportare spunti dalle esperienze precedenti, ma anche un’opportunità per apprendere poiché non aveva mai gestito pubblicazioni B2B prima. Come dice Narisetti, “il modo in cui ho preso decisioni sulla mia carriera è stato quello di rispondere a una domanda che sembrava abbastanza semplice, ovvero: quando è stata l’ultima volta che ho fatto qualcosa per la prima volta?”

Per lui, “la leadership è bilanciare tra l’essere un microscopio e un telescopio… assicurarsi di non indicizzarsi eccessivamente nella microgestione o nell’essere assenti”. Narisetti afferma di essere molto in disparte quando è necessario, ad esempio offrendo idee per i titoli o suggerendo nuovi pacchetti di posta elettronica, ma ha anche una prospettiva a lungo termine su dove deve andare il team.

Un altro punto è spingere a “creare una differenziazione significativa e non una migliore identità”. Qui sottolinea l’importanza di promuovere una vera innovazione e un valore unico piuttosto che limitarsi a migliorare ciò che già esiste. “È facile per un team dire: ‘abbiamo pubblicato mille articoli’. Lo abbiamo fatto l’anno scorso, lo faremo l’anno prossimo’. Il trucco sta nel pensare sempre a quale sia la differenziazione significativa che stiamo creando, non solo in termini di McKinsey rispetto ad altri, ma anche in termini di ciò che abbiamo fatto l’anno scorso”.

Il consiglio di Narisetti per gli aspiranti leader giornalistici è di pensare oltre il tradizionale modello di giornalismo di chiesa e stato e abbracciare le intersezioni tra dimensioni editoriale, aziendale e di prodotto/tecnologia. “Vorrei incoraggiare le persone a… pensare a come Chiesa e Stato possono lavorare insieme. “Quali sono le competenze di cui ho bisogno?” Cosa porto? Cosa non ho?’”.

Ritiene inoltre che sia importante che i leader coltivino interessi diversi e un’ampia consapevolezza piuttosto che una ristretta specializzazione. Nell’ambiente mediatico odierno, è particolarmente importante essere un generalista in grado di collegare idee disparate e individuare tendenze di ampio respiro.

Riproduzione The Fix