Prima dei cambiamenti apportati dal nuovo codice della crisi, lo strumento del piano di risanamento risultava estremamente complicato e poco efficace al fine di giungere ad un definitivo superamento delle difficolt\u00e0 di un\u2019impresa. Questa mancanza di efficacia \u00e8 senza dubbio da imputare alla vaghezza dei contenuti espressi dalla legge e dalle lungaggini burocratiche, spesso infatti le approvazioni dei piani di risanamento avevano tempi molto lunghi e finivano per sopraggiungere quando i piani erano ormai superati o comunque non pi\u00f9 in grado di scongiurare il fallimento. Il CCI, cos\u00ec come modificato dal d.lgs. n. 147\/2020 (cosiddetto decreto correttivo al CCI), dedica all\u2019istituto de quo l\u2019art. 56, contenuto nel Titolo IV (\u201cStrumenti di regolazione della crisi\u201d), Capo I (\u201cAccordi\u201d), Sezione I (\u201cStrumenti negoziali stragiudiziali\u201d). Coerentemente con la sua collocazione sistematica, la rubrica dell\u2019art. 56 fa espresso riferimento alla nozione di \u201cAccordi in esecuzione di piani attestati di risanamento\u201d, il che testimonia l\u2019intento legislativo di dare rilievo ad atti dispositivi del patrimonio del debitore. Il comma 1\u00b0 di tale disposizione recita: \u201cl\u2019imprenditore in stato di crisi o di insolvenza pu\u00f2 predisporre un piano, rivolto ai creditori, che appaia idoneo a consentire il risanamento dell\u2019esposizione debitoria dell\u2019impresa e ad assicurare il riequilibrio della situazione economico finanziaria\u201d. <\/p>\n\n\n\n
L\u2019art. 56 precisa al comma 2\u00b0 che \u201cil piano deve avere data certa\u201d e deve indicare: \u2022 la situazione economico-patrimoniale e finanziaria dell\u2019impresa; \u2022 le principali cause della crisi; \u2022 le strategie d\u2019intervento e dei tempi necessari per assicurare il riequilibrio della situazione finanziaria; \u2022 i creditori e l\u2019ammontare dei crediti dei quali si propone la rinegoziazione e lo stato delle eventuali trattative, nonch\u00e9 l\u2019elenco dei creditori estranei, con l\u2019indicazione delle risorse destinate all\u2019integrale soddisfacimento dei loro crediti alla data di scadenza; \u2022 gli apporti di finanza nuova;\u2022 i tempi delle azioni da compiersi, che consentono di verificarne la realizzazione, nonch\u00e9 gli strumenti da adottare nel caso di scostamento tra gli obiettivo e la situazione in atto; il piano industriale e l\u2019evidenziazione dei suoi effetti sul piano finanziario\u201d. Il comma 2 lett. d), tramite intervento correttivo, introduce la previsione di un \u201celenco dei creditori estranei\u201d, in quanto era stata sollevata la questione relativa a quali creditori dovessero beneficiare del piano. <\/p>\n\n\n\n
Ci si domandava se il piano dovesse essere rivolto o meno alla totalit\u00e0 dei creditori. Sebbene a tale interrogativo fosse gi\u00e0 stata fornita una risposta negativa, il dubbio \u00e8 stato risolto grazie all\u2019introduzione dal suddetto decreto correttivo. L\u2019obiettivo dell\u2019introduzione dell\u2019art. 56 CCI \u00e8 quella di tutelare tutte le controparti e quindi anche gli erogatori di nuova finanza all\u2019impresa in crisi attraverso la pianificazione di un programma che preveda la risoluzione dello stato di crisi o di insolvenza. Il fatto che il piano abbia natura privata fa si che gli accordi che lo compongono siano riservati. In questo modo viene evitato il rischio di una pubblicit\u00e0 negativa nei confronti dei portatori d\u2019interesse e dei clienti dell\u2019impresa. L\u2019art 56 CCI, comma 3, introduce il compito di attestare \u201cla veridicit\u00e0 dei dati aziendali e la fattibilit\u00e0 economica del piano\u201d ad un professionista. Rispetto all\u2019art 67 lett. d) l.f. si introduce un elemento specifico relativo alla fattibilit\u00e0 del piano. Infatti, la verifica di fattibilit\u00e0 del piano perde il suo carattere generico e assume la caratteristica di \u201cfattibilit\u00e0 economica\u201d. Proprio per questa maggiore rilevanza assegnata al concetto di fattibilit\u00e0 economica attribuisce al professionista dell\u2019attestatore maggiore centralit\u00e0. Il piano attestato di risanamento prevede, analogamente agli accordi di ristrutturazione del debito l\u2019esenzione delle azioni revocatorie e dei reati fallimentari. Ci\u00f2 \u00e8 possibile solamente in specifiche circostanze, ovvero quando l\u2019attestazione risulti corredata da un\u2019approfondita analisi dello stato di crisi e la descrizione di tutte le misure da porre in essere con il fine del risanamento. Il piano attestato supera l\u2019adempimento del vaglio giudiziario prevista all\u2019interno degli accordi di ristrutturazione del debito. <\/p>\n\n\n\n
D\u2019altro canto, il piano espone al rischio che nell\u2019eventualit\u00e0 il contenuto non sia conforme a quanto previsto dal legislatore, o il curatore o il giudice possano intervenire con azioni revocatori\/penali fallimentari. \u201cQuest\u2019ultima evenienza implicherebbe il venir meno dei principali scopi del piano attestato di risanamento: – in primis, evitare che gli atti, i pagamenti effettuati e le garanzie concesse sui beni del debitore, posti in essere in esecuzione del piano, siano soggetti all\u2019azione revocatoria, cos\u00ec come previsto dall\u2019art. 166, comma 3\u00b0, lettera d), CCI; – in secondo luogo, esentare il compimento di tali atti e pagamenti dalle responsabilit\u00e0 penali relative ai reati di bancarotta preferenziale e di bancarotta semplice, cos\u00ec come sancito dall\u2019art. 324 CCI.\u201d30 Al fine di ridurre questi rischi il legislatore tenta di acquisire alcune linee guida della dottrina aziendalistica (e, in particolare, dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili, altres\u00ec detto CNDCEC), ai fini della redazione del piano di risanamento da parte del professionista indipendente. Ci\u00f2 permette di facilitare la relazione del piano da parte del professionista indipendente. Altri elementi che caratterizzano il piano attestato di risanamento sono relativi alla pubblicit\u00e0. Il piano, l\u2019attestazione e gli accordi possono essere pubblicati nel registro delle imprese (art 56 comma 4). Tale registrazione permette all\u2019imprenditore, oltre alla consueta pubblicit\u00e0 degli, di godere di vantaggi fiscali su eventuali sopravvenienze attive. Al comma 5 lo stesso articolo identifica la forma che devono avere gli atti unilaterali e i contratti che danno esecuzione al piano. Questi ultimi devono essere provati per iscritto e devono avere data certa. L\u2019obiettivo del legislatore \u00e8 quello di disincentivare comportamenti opportunistici. Ci\u00f2 che non viene invece specificato dal legislatore nei commi seguenti \u00e8 l\u2019elemento della durata del piano di risanamento. Si lascia che sia il criterio della ragionevolezza a determinare la durata attribuendo questo compito ai redattori del piano e all\u2019esperto attestatore. Questi ultimi infatti dovranno indicare l\u2019orizzonte temporale in termini previsionali e tale orizzonte deve essere congruo affinch\u00e9 si raggiunga la continuit\u00e0 aziendale. Nella generalit\u00e0 delle situazioni la crisi \u00e8 riconducibile ad un fattore fondamentale che \u00e8 la cosiddetta carenza nei processi di pianificazione, cio\u00e8 l\u2019incapacit\u00e0 di prevedere adeguatamente le condizioni future di mercato e di dotarsi di una struttura adeguata operativamente e finanziariamente. Sintetizzando spesso \u00e8 responsabilit\u00e0 del management, in quanto \u00e8 il suo il compito di proiettarsi nel futuro e verificare le possibili dinamiche anticipando le condizioni (es. prevedere un\u2019uscita del mercato prima che crolli). <\/p>\n\n\n\n
Le cause della crisi vanno evidenziate all\u2019interno del piano e sono le basi sul quale definire le linee di risanamento. Le due componenti essenziali del processo in cui si sostanzia il piano sono: la convenzione di risanamento e le manovre di risanamento. Tali componenti influenzano per quanto riguarda la parte economica il piano industriale e per la parte finanziaria il piano finanziario. La convenzione di risanamento si sostanzia in un term sheet in cui vengono sintetizzati le modifiche sostanziali delle condizioni contrattuali relativi ai rapporti con i creditori finanziari. Come abbiamo definito precedentemente, una delle prime parti della situazione di partenza \u00e8 rappresentata dai dati economico, patrimoniali e finanziari dell\u2019azienda. In questo ambito, l\u2019analisi di bilancio svolge un ruolo di primo piano per accertare lo stato di avanzamento e della crisi. In particolare, \u00e8 opportuno considerare la qualit\u00e0 dei dati contabili, la scelta degli indicatori e la comparabilit\u00e0 dei dati a livello storico e settoriale. Per quanto riguarda la qualit\u00e0 dei dati si fa riferimento alla possibile distorsione di bilancio da parte degli amministratoti che, a conoscenza di un possibile stato di crisi, abbiano tentato di nascondere particolari situazioni con il fine di non informare il sistema bancario e\/o i fornitori. A tal proposito le fattispecie pi\u00f9 comuni sono gli incrementi di costi capitalizzati e delle rimanenze (a parit\u00e0 di fatturato), ossia di quelle poste soggette a \u201cstima\u201d. <\/p>\n\n\n\n
\u00c8 opportuno, inoltre, che l\u2019analisi di bilancio per essere comparabile sia effettuata su dati aggiornati, per cui in caso di analisi infrannuale occorre per l\u2019appunto un bilancio infrannuale. L\u2019analisi di bilancio pu\u00f2 essere approfondita a pi\u00f9 livelli (patrimoniale, finanziaria ed economica) per quanto solo attraverso una lettura congiunta di tutte le dinamiche \u00e8 possibile pervenire ad un giudizio globale con il fine di identificare le variabili da controllare e possibili driver di intervento. La prima analisi della situazione di partenza \u00e8 innanzitutto funzionale alla formazione di un piano corretto ma, allo stesso tempo, va anche illustrata con il fine di dimostrare che l\u2019azienda effettivamente pu\u00f2 ricorrere allo strumento del piano attestato di risanamento. Il passo successivo \u00e8 quello di definire gli interventi di natura strategica, di medio\/lungo periodo alla base del piano. \u00c8 possibile quindi partire dalle strategie reddituali, ossia dall\u2019identificazione delle attivit\u00e0 svolte dall\u2019azienda al fine di individuare le azioni correttive sia sui costi che sui ricavi aziendali. Il focus \u00e8 quello di evidenziare le attivit\u00e0 redditizie e non, con lo scopo di eliminare i centri di costo inefficienti e potenziare quelli in utile. Ovviamente le analisi tengono conto del mercato attuale senza per\u00f2 trascurare le previsioni e potenzialit\u00e0 future.<\/p>\n\n\n\n
Si tratta di strategie per il riposizionamento competitivo che dipendono direttamente: – dall\u2019attrattivit\u00e0 dei core business attuali dell\u2019azienda – alla credibilit\u00e0 dei prodotti-servizi dell\u2019azienda sui relativi mercati di riferimento; – alla possibilit\u00e0 di entrare in nuove aree strategiche d\u2019affari. Se il core business aziendale risulta ancora attrattivo allora l\u2019azienda pu\u00f2 essere rilanciata migliorando le performance e i margini. Al contrario se in core business non \u00e8 pi\u00f9 attrattivo allora \u00e8 opportuno puntare su strategie di rebranding, fare leva sulle risorse critiche o pi\u00f9 in generale alla capacit\u00e0 innovativa. Una strategia \u00e8 quella della riorganizzazione interna con il fine di migliorare l\u2019efficienza. Infatti, \u00e8 possibile recuperare redditivit\u00e0 senza fare tagli. Per di pi\u00f9 nelle aziende che hanno una struttura di costi improntata sui costi fissi \u00e8 fondamentale cercare di spostare tale peso ai costi variabili.\u00a0 A seconda poi del tipo di produzione e, sistematicamente, dall\u2019evoluzione dell\u2019offerta di servizi da parte di altre aziende, va valutata la possibilit\u00e0 di esternalizzare o internalizzare fasi di produzione. Tale scelta pu\u00f2 essere il risultato del modello di \u201cMake or buy\u201d. Insieme alle strategie sui costi vi \u00e8 la ristrutturazione dell\u2019organico e del personale, dal punto di vista di ruoli e mansioni con l\u2019obiettivo di recuperare redditivit\u00e0 e competitivit\u00e0 nel medio\/lungo periodo. Vanno poi proposte azioni sui ricavi, ponendo l\u2019attenzione sul ciclo di vita dei prodotti e dei servizi offerti e quindi ampliando il mix offerto. Allo stesso tempo i prodotti e servizi gi\u00e0 offerti possono essere interessanti per nuovi mercati, anche al di fuori della realt\u00e0 italiana. Con il fine di ampliare il volume delle vendite potrebbe essere necessario vendere prodotti e servizi con sconti ma verificando di pari passi la capacit\u00e0 produttiva e la marginalit\u00e0 della vendita. A riguardo \u00e8 possibile applicare delle dilazioni di pagamento, pur selezionando il cliente e avere la garanzia di un incasso dilazionato che sia coerente con l\u2019equilibrio finanziario. <\/p>\n\n\n\n
Dal punto di vista patrimoniale, tra le strategie pi\u00f9 frequenti vi sono le cessioni di rami aziendali non redditizi. Tale cessione occorre sia conclusa al pi\u00f9 presto in quanto lo stesso ramo assorbe risorse finanziarie che potrebbero essere utilizzate in maniera migliore all\u2019interno del piano di risanamento. Tra le dismissioni pi\u00f9 frequenti vi sono anche quelli di immobili civili che consentono di ottenere una liquidit\u00e0 immediata per le riduzioni del debito e per il risparmio degli interessi passivi. Infine, vanno elencate le strategie finanziarie che sono alla base della ristrutturazione del debito. Tra queste possiamo trovare: – la rinegoziazione del debito bancario, attuabile attraverso il congelamento di alcune linee e piani di rientro; – accordi che prevedano lo stralcio di debiti; – riscadenzamento dei debiti verso fornitori; – la predisposizione di piani di rientro con i fornitori con eventuale stralcio finale se il piano \u00e8 rispettato; – la rateizzazione dei debiti tributari, es. valutazione dell\u2019attesa degli avvisi bonari e loro rateizzazione. Infatti, l\u2019operazione di risanamento coinvolge tutti gli stakeholder, e in particolar modo i soci e azionisti che se intervengono sul capitale dimostrano di credere nell\u2019operazione e nell\u2019azienda. I soci possono partecipare tramite apporti di capitale o rinunciando a interessi e\/o utili gi\u00e0 deliberati. Allo stesso modo, per avere un impatto positivo diretto sulla liquidit\u00e0 occorre monitorare attentamente la fase del ciclo attivo relativa agli incassi (riscossione crediti) facendo si di individuare e responsabilizzare le risorse interne pi\u00f9 adatte a tale attivit\u00e0. Un\u2019alternativa molto utile pu\u00f2 essere il ricorso al factoring. <\/p>\n\n\n\n
Una volta definite le strategie di base per compiere il turnaround aziendale occorre che gli interventi strutturali, e quindi la relativa manifestazione su costi e ricavi, vengano espressi in maniera quantitativa all\u2019interno del piano. L\u2019obiettivo \u00e8 quello di predisporre un piano sulle tre dimensioni e quindi costruire un modello che abbia le previsioni di tutte e tre le dimensioni. Economico con costi e ricavi del periodo, patrimoniale con lo stato patrimoniale per ciascun periodo, finanziario con flussi di cassa in entrata e in uscita di tutti i periodi. Per quanto riguarda l\u2019ampiezza temporale del piano non esiste una regola poich\u00e9 l\u2019obiettivo \u00e8 quello del risanamento, ossia l\u2019equilibrio economico e finanziario. Dato che il piano costituisce una proiezione futura affetta da molte variabili (stimate, previste, o anche variabili dipendenti da mercati e settori) non \u00e8 ragionevole estendere un piano oltre 3-5 anni, poich\u00e9 un piano che trova l\u2019equilibrio in 10 anni non pu\u00f2 considerarsi attendibile e dimostrabile.\u00a0 Data la situazione la situazione patrimoniale iniziale, il primo dei piani che si va a costruire \u00e8 quello economico\/industriale. <\/p>\n\n\n\n
All\u2019interno dei \u201cPrincipi di redazione dei Piani di Risanamento\u201d viene definito che \u201cIl conto economico dovr\u00e0\u0300 contenere le previsioni relativamente a tutte le componenti di reddito che concorrono alla formazione dei risultati attesi\u201d e sottolinea che \u201cil provento finanziario derivante dagli effetti della ristrutturazione (ad esempio, per stralcio di debiti, per dilazione dei rimborsi, ecc.) deve essere presentato distintamente, con riferimento all\u2019esercizio nel quale si presume avvenga la ristrutturazione, come componente straordinario di reddito, anche distaccandosi dallo schema di cui all\u2019art. 2425 c.c.\u201d\u00a0 Tipicamente si trova una forma scalare con una previsione per i diversi anni. La prima colonna con il consuntivo (anno concluso) successivamente il previsionale (anno in corso) e poi il piano. \u00c8 presente anche una scomposizione dei costi da variabili e fissi. Nella costruzione di un piano economico il punto di partenza sono i ricavi, si parte dal dato storico e si innescano le previsioni che variano da azienda ad azienda (in genere le previsioni sono effettuate dalla direzione commerciale). Stimati i ricavi, vanno sottratti i costi variabili ed altri costi (funzione delle analisi e delle previsioni in ordine alla struttura aziendale). Normalmente i costi variabili dovrebbero aumentare o ridursi proporzionalmente ai ricavi. Si potrebbe valutare l\u2019incidenza dei costi variabili diretti sui ricavi (sui volumi delle vendite) comparandola con dei benchmark di mercato. Se l\u2019incidenza rimane la stessa lungo gli anni non occorre soffermarsi su questa grandezza. Se invece si riduce nel corso degli anni all\u2019interno del piano devono essere predisposti gli interventi. I costi del personale, per servizi, per godimento beni terzi, generali e amministrativi devono essere programmati uno per uno a seconda degli interventi che si vogliono porre in essere. <\/p>\n\n\n\n
Un dato significativo \u00e8 quella degli ammortamenti che \u00e8 il risultato della situazione di partenza e del piano degli investimenti che si prevede di porre in essere, in coerenza con le linee strategiche. Se nel piano economico vengono inseriti ammortamenti costanti, ogni anno nel piano finanziario devono essere considerati un pari livello di investimenti in quanto il piano prevede di mantenere costante nel tempo i volumi di produzione. Saranno presentati degli ammortamenti crescenti se invece il piano prevede un incremento dei volumi di produzione tali da richiedere ulteriori investimenti, cos\u00ec come potrebbero ridursi se invece la crisi deriva da una sovra-capacit\u00e0 produttiva e con necessit\u00e0 di dismettere. Di fondamentale importanza \u00e8 che vi sia coerenza con la politica degli investimenti e disinvestimenti e che questa sia coerente con i volumi di produzione previsti nel piano. Negli oneri finanziari vanno iscritti gli oneri sull\u2019indebitamento in essere tenendo conto dei piani di rimborso. In prima battuta si iscrivono gli oneri provvisori sapendo che poi dovranno essere aggiornati a conclusione della manovra finanziaria poich\u00e9 \u00e8 un processo iterativo. Per quanto riguarda la situazione patrimoniale i \u201cPrincipi di redazione dei Piani di Risanamento\u201d viene definito che \u201clo stato patrimoniale dovr\u00e0 contenere le attivit\u00e0 e passivit\u00e0 prospettiche, oltre all\u2019evoluzione del patrimonio netto, per determinare le fonti interne ed esterne e gli impieghi previsionali. La classificazione delle componenti patrimoniali sar\u00e0 effettuata preferibilmente in accordo con la classificazione gestionale adottata dalla societ\u00e0, in quanto essa dovrebbe meglio soddisfare le esigenze informative dei fruitori del Piano, fornendo una maggiore comprensione sulla composizione delle fonti e degli impieghi e sulla loro evoluzione lungo tutto l\u2019arco di Piano.\u201d La classificazione suggerita \u00e8 quella tipica di uno stato patrimoniale a scalare secondo il criterio funzionale. Essa prevede nell\u2019attivo il capitale investito al netto di passivit\u00e0 operative (CIN) e nel passivo fonti di finanziamento, patrimonio netto e debiti di finanziamento (al netto di liquidit\u00e0) ossia la posizione finanziaria netta (PFN). La PFN \u00e8 sempre un dato provvisorio in quanto manca la manovra finanziaria. L\u2019attivo \u00e8 diviso in attivo fisso, capitale circolante operativo, capitale circolante netto e distinti i fondi TFR fondi rischi e oneri. <\/p>\n\n\n\n
L\u2019operativit\u00e0 genera degli impieghi (rimanenze e crediti) che in parte si autofinanziano, per cui per comprendere quanto si \u00e8 impiegato si considerano le rimanenze e i crediti al netto dei debiti commerciali. Per redigere lo Stato Patrimoniale si parte dallo schema di Conto Economico e dal piano degli investimenti tenendo conto della dinamica del capitale circolante commerciale. L\u2019attivo fisso dei diversi anni \u00e8 dato da quello di partenza, considerando il piano di investimenti e le rimanenze, mentre i crediti sono sottoposti a politiche dell\u2019attivo circolante. Le rimanenze sono frutto della politica di gestione delle scorte (attraverso delle previsioni). I crediti commerciali sono una conseguenza del Conto Economico essendo una ripercussione dei ricavi, infatti, la loro composizione dipende dai ricavi tenuto conto dei tempi di dilazioni di incasso. L\u2019entit\u00e0 dei crediti commerciali, quindi, \u00e8 funzione dei ricavi e delle politiche commerciali con la clientela. Si giunge quindi all\u2019espressione, in termini quantitativi, del piano finanziario, il quale indica i flussi in entrata e uscita prospettici per quanto riguarda la gestione operativa, la gestione degli investimenti e la gestione dei finanziamenti e dei mezzi propri. <\/p>\n\n\n\n
All\u2019interno dei \u201cPrincipi di redazione dei Piani di Risanamento\u201d viene definito che \u201cIl piano finanziario deve essere strutturato in modo tale da dare evidenza, anno per anno, dei flussi al servizio del debito esistente e di quello derivante dalla nuova finanza, con separata evidenza del debito nei confronti dei creditori eventualmente non aderenti all\u2019accordo sottostante al Piano, tenuto conto dell\u2019impatto delle uscite finanziarie di natura fiscale, anche in relazione all\u2019insorgenza di un eventuale contenzioso.\u201d Il piano finanziario assume un ruolo fondamentale nell’ambito delle aziende in crisi. Questo, infatti, dovr\u00e0 contenere la cosiddetta manovra finanziaria, cio\u00e8 dovr\u00e0 descrivere a livello numerico come verranno rimborsati i debiti che l’azienda ha in questo momento. L’azienda, infatti, redige per primo il piano economico e poi quello patrimoniale ipotizzando un rimborso dei creditori differito nel tempo. Tuttavia, l’azienda potrebbe non ottenere il risultato sperato, in quanto il piano finanziario al termine di un singolo, o ciascun anno, non garantisce una liquidit\u00e0 esistente. Di conseguenza occorre modificare le assumption economiche e patrimoniali che hanno permesso di ottenere tale risultato.<\/p>\n\n\n\n
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<\/figure>Giuseppe Incarnato <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Chairman & Ceo IGI INVESTIMENTI GROUP<\/em><\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n![\"Tecniche](\"https:\/\/www.startupmagazine.it\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/AVATAR-SFONDO-gestione-crisi-1.jpg\"){kind=avatar}
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